Daniel Pink – La vérité sur ce qui nous motive

Michael Ferrari Développement personnel, Résumé de livre 6 Commentaires

Pensez-vous que quelqu’un s’est déjà demandé comment motiver les contributeurs sur Wikipédia ? La conception traditionnelle du management est dépassée : elle suppose que les salariés ont besoin d’un stimulant sous forme de récompense ou de punition pour avancer et qu’ils ont besoin d’être guidés sans quoi ils seraient perdus. Sommes-nous des glandeurs en puissance n’attendant que le regard d’un supérieur pour s’agiter ? Voici pourquoi le management est mort !

La vérite sur ce qui nous motive est la traduction de Drive, un Bestseller de Daniel Pink qui est aussi l’auteur de l’excellent « A whole new mind », merveilleusement traduit par L’homme aux deux cerveaux.

L’objectif de ce livre est de répondre à une question simple : qu’est-ce qui nous motive ? Aussi son propos vous forcera à sortir des idées reçues sur le sujet pour véritablement comprendre ce qui pousse les gens à agir ! Pourquoi la carotte et le bâton ne sont pas tout le temps efficaces ? Comment expliquer le succès de Wikipédia (gratuit) face à Encarta (Microsoft) ? Visite d’un livre qui vaut le détour pour trouver vos propres sources de motivation ou mieux motiver vos équipes.

Je lis des dizaines de livres et dans la catégorie business, il y a 2 types de livres qui ont le potentiel d’être de bons livres : soit l’auteur à un vécu extraordinaire et raconte sa vie, soit il relate des faits étayés par des expériences scientifiques. Ici vous retrouverez plus de 50 études sur le thème de la motivation.

La vision habituelle que l’on se fait de la motivation pourrait se résumer à : « plus on est payé, plus l’on travaille dur« . Pourtant, la littérature scientifique pointe depuis longtemps du doigt le fait que lorsque l’argent est donné en rétribution d’une activité, on attache moins d’importance à cette activité, on perd sa motivation. Alors la rémunération sur objectif serait-elle inefficace voir contre-productive ? C’est la conviction de l’auteur.

Les carences de notre système de récompense et de punitions

Revoir notre système d’exploitation est capital. Comme sur l’ordinateur, le système d’exploitation est invisible tant que tout va bien. Si au début, le système d’exploitation consistait à survivre (Motivation 1.0), il évolua rapidement vers un autre système (Motivation 2.0) : punition/récompense dont l’apogée était le taylorisme, l’organisation scientifique du travail. La nouvelle version existe depuis plus de dix ans, depuis le travail a beaucoup évolué et l’on distingue les fonctionnements algorithmiques et heuristiques. Le fonctionnement algorithmique consiste à suivre un arbre de décision (tel un caissier de supermarché). Dans l’autre cas, aucun script n’existe. Il s’agit d’expérimenter les solutions (créer une campagne publicitaire, faire appel au cerveau droit). Le travail mécanique disparait au profit d’activités dites heuristiques : les tâches routinières sont délocalisées.

Le constat est sans appel, le système de récompense/punition fonctionne bien pour les tâches algorithmiques mais très mal pour les tâches heuristiques.

Travailler, c’est donc faire tout ce qui nous est imposé, s’amuser c’est exactement l’inverse. Ce qui nous est imposé implique en fait une perte de contrôle, le simple fait d’être payé nous retire du contrôle, on compromet notre motivation intrinsèque. Lorsque nous cherchons une solution créative, la promesse d’une récompense nous détourne aussi de l’objectif au même titre qu’un artiste apprécie moins de réaliser une commande pour un client que de laisser son talent s’exprimer. Ainsi les artistes qui recherchent du plaisir intrinsèque dans leur activité produisent un art reconnu comme supérieur à ceux qui réalisent leur activité pour des récompenses extrinsèques (argent).

Autrement dit en ne cherchant pas à gagner de l’argent, ils finissent par en gagner beaucoup plus que ceux qui sont obnubilés par cela.

Dans une expérience autour du don du sang, des chercheurs ont mis en évidence que si de l’argent était proposé en échange d’un acte altruiste, la proportion de donneurs passait de 52 % pour un groupe à qui l’on dit qu’il ne recevrait rien à 30 % pour un groupe à qui l’on annonça qu’il serait payé : l’argent donnait un plus mauvais résultat !

De plus, la fixation d’objectif peut favoriser l’adoption de comportements contraires à la morale car ils réduisent notre champ de réflexion (le quota de vente imposé qui génère des comportements douteux des commerciaux, le délai de fabrication trop court qui cause la dangerosité du produit…).

Une expérience intéressante met en évidence ce phénomène. Dans une série de crèches qui ouvrent de 7h30 à 16h des chercheurs étudient comment réduire le nombre de parents venant récupérer leurs enfants en retard. Ils affichent un message informant les parents qu’en cas de retard, une amende modique (2 € par enfant) serait infligée.

La logique voudrait que le nombre de retards diminue. Il n’en fut rien, l’effet contraire fut même observé : le nombre de parents en retard augmenta. Il se stabilisa à 2 fois le nombre de retards avant l’information ! Ainsi au lieu que les parents essaient d’être à l’heure pour libérer les puéricultrices ou pour faire bonne figure sociale, les voilà dédouanés de ce poids puisqu’il s’agit désormais d’une transaction.

Pire, en proposant de l’argent pour récompenser une action, on signale à l’exécutant que la tâche n’est pas gratifiante. Si elle l’était, nul besoin de payer. Si vous payez votre fils pour sortir les poubelles, il ne le fera plus gratuitement. Il est même probable qu’il faille payer de plus en plus avec le temps. La récompense sera même ressentie comme un dû.

Ce qui est contre-productif, c’est donc de mêler la récompense à des actions qui sont par nature intéressantes, créatives ou nobles.

La récompense pousse aussi naturellement les gens à n’accomplir que le strict minimum pour l’obtenir.

Les 7 défauts de la carotte et du bâton :

  1. ils peuvent tuer la motivation intrinsèque
  2. ils peuvent réduire la performance
  3. ils peuvent empêcher la créativité
  4. ils peuvent décourager une bonne conduite
  5. ils peuvent inciter à tricher
  6. ils peuvent engendrer une accoutumance
  7. ils peuvent favoriser un raisonnement à court terme

Cela étant dit, la carotte et le bâton n’ont pas que des défauts. Lorsque la tâche est mécanique (pas de passion, pas de réflexion), plus la récompense est importante, plus nous sommes performants. Si malgré tout vous souhaitez offrir une récompense, suivez une règle simple : ne l’annoncez pas avant, n’en faites pas une condition. Donnez-là après.

L’ancienne version du système de motivation est basée sur les motivations extrinsèques sera baptisé Type X. Le nouveau système est basé sur les motivations intrinsèques, c’est celui que nous appellerons Type I : Motivation 3.0.

Le Type I n’est pas inné, il faut l’apprendre. Les personnes qui l’adoptent font presque toujours mieux que celles du type X : ne pas chercher le succès est un bon moyen d’y arriver. Pour autant le type I ne dédaigne par l’argent et les honneurs. L’argent est une conséquence, pas un but. Le type I est labellisé « développement durable », il permet à ses pratiquants d’avoir une meilleure estime d’eux-mêmes.

Les 3 facteurs clés du type I sont :

  1. l’autonomie dans l’activité
  2. la maîtrise de l’activité
  3. la finalité (agir pour quelque chose plus grand et plus permanent que soi)

Les 3 composantes du comportement

Pour alimenter votre motivation intrinsèque, il faut maximiser les 3 composantes essentielles que sont l’autonomie, la maîtrise et la finalité.

L’autonomie c’est la capacité qu’on les gens de choisir comment réaliser leurs tâches (autonomie n’est pas indépendance sans compte à rendre). C’était un axe important dans l’entreprise Semco ou dans l’approche ROWE (Result only work environement) dont l’un des éléments clés est de laisser les salariés choisir leurs horaires, le dernier bastion des chefaillons 🙂 Les salariés ne sont plus des ressources, ils deviennent des partenaires.

Cependant, nous avons une tendance naturelle à vouloir contrôler les gens, il faut y résister. La plupart des entreprises n’ont rien compris à la question et proposent de la flexibilité mais ce n’est qu’une arnaque intellectuelle masquant une forme de contrôle plus civilisée. De plus en plus d’entreprises favorisent l’autonomie pour une raison simple : les salariés les plus talentueux et compétents ont horreur du contrôle. Si vous voulez garder les meilleurs, offrez leur de l’autonomie.

Le type I émerge lorsque les gens sont autonomes sur ces 4 facteurs :

  1. ce qu’ils font : le fameux temps libre chez 3M à l’origine du Post IT ou les 20 % chez Google
  2. quand ils le font : sans maîtrise du temps, impossible d’être autonome
  3. comment ils le font : vous visualisez la personne en centre d’appel qui doit lire un script pour répondre aux clients ? C’est l’une des pires situations qui soient.
  4. avec qui ils le font : faire recruter aux subordonnés leur propre chef, choisir ses clients, les projets open-source…

Zappos accueille les nouveaux salariés en les formant pendant une semaine à l’issue de laquelle l’entreprise propose 1500 € à ceux qui veulent partir. C’est l’application des principes évoqués dans l’autre sens : comme un élément de sélection. Ils ne demandent pas au support client de lire des scripts.

Pour être autonome, il faut être impliqué or c’est un élément qui manque dans de nombreuses entreprises. Le souhait de devenir meilleur est un excellent moyen d’être impliqué. La frustration née lorsque le décalage entre ce que l’on doit faire et ce que l’on peut faire augmente.

La notion de Flow pour maîtriser l’activité

Les moments de flow sont décrits comme étant des moments où tout va bien, où nous sommes absorbés par notre activité. Pour atteindre cet état, 3 lois sont à respecter :

  1. la maîtrise est un état d’esprit. Ce que vous croyez détermine ce que vous allez accomplir. Différenciez les objectifs de performance (avoir 20/20) des objectifs d’apprentissage (savoir parler anglais). L’objectif d’apprentissage produit moins d’effets négatifs qu’une note et contribue à garder la personne motivée.
  2. la maîtrise est une souffrance. Etre bon nécessite d’être persévérant et donc d’y consacrer du temps. L’effort implique de la souffrance.
  3. La maîtrise est une asymptote. C’est l’histoire des peintres qui font fortune lorsqu’ils sont en fin de vie (ou même après leur mort). On s’approche de la maîtrise mais nous n’y arrivons jamais. Le plaisir est dans la quête de la maîtrise.

Exercices de motivation

La dernière partie du livre est une boite à outils destinée à passer de la théorie du livre à sa mise en oeuvre, des outils, des résumés de chaque chapitre, une bibliographie… Bref un très bon complément au reste !

Conclusion

La vérite sur ce qui nous motive est un excellent livre. J’avais adoré « A whole new mind » où l’auteur parlait déjà de la distinction entre cerveau droit et gauche et de l’importance de la créativité dans notre monde et nos emplois. Dans ce livre, c’est une autre thèse, celle de la motivation, qui est argumentée sur la base d’une collection d’expériences scientifiques.

Non content de présenter clairement les leviers de la motivation, il explique aussi pourquoi ce qui marchait le siècle passé ne fonctionne plus. Cependant une fois cette évidence passée, la réalité de l’entreprise parait bien austère car elle reste justement dans ce siècle passé.

J’ai bien aimé la structure du livre et sa progression. Il est facile d’en retenir les idées maitresses. Il est également intéressant de pouvoir utiliser les principes de base de la récompense à bon escient et ce que l’on soit directeur, manager ou parent.

Vous ne regarderez plus jamais le système de rémunération de votre entreprise de la même manière…

Commentaires 6

  1. Argancel

    Voici un sujet qui me plaît particulièrement.

    J’allais acheter ce livre. Mais le premier commentaire sur Amazon.com m’a refroidit.

    A priori, l’objectivité du livre est mise à mal par le parti pris par l’auteur en faveur des motivations intrinsèques, occultant du même coup les parties des études qui ne vont pas dans son sens.

    Qu’en penses-tu ?

  2. Post
    Author
    Michael

    Je n’avais pas vu ce commentaire très argumenté et quelque peu vindicatif vu le sujet. En effet, je suis d’accord avec le fait que le message de fond tient en beaucoup moins de mots que le livre lui-même.
    Ensuite, il est clair que pour moi le livre ne couvre pas La Motivation au sens large mais est bel et bien un argumentaire partisan dont l’auteur a probablement sélectionné les résultats des expériences qui l’intéressait.
    Comme le commentaire le précise, les motivations intrinsèques entrent en jeu lorsque les besoins élémentaires sont couverts.
    Cependant, je trouve cet argumentaire très intéressant. Il a le mérite d’être simple et mémorisable.

  3. Philippe

    Merci de ta lecture et de ton article, c’est du travail… qui exprime ta motivation intrinsèque et nous enrichit (et nous fait aussi gagner du temps!). Travailler pour de l’argent consiste pour moi à etre en mode « survie » (voir chronique récente Travailler ou oeuvrer), c’est parfois nécessaire mais nécéssite de fréquentes stimulation externes. Quand un manager cherche à « motiver » un collaborateur (ce qui est impossible, car c’est interne à la personne) en fait il cherche à le stimuler. Fatiguant parce que sans fin!

  4. dev

    Si les entreprises n’appliquent pas toujours ce que disent les livres, c’est parce que les livres prônent le politiquement correct et la moralité, chose qui n’est pas la tasse de thé des entreprises en général.

    La motivation intrinsèque présuppose un minimum de réflexion spirituelle. Aucun employeur n’a intérêt que ses employés refléchissent beaucoup. C’est son système lui-même qui est menacé si ses employés « se réveillent ». Ce type de motivation est un couteau à double tranchant.

    Avec l’explosion d’internet, on a vu des centaines de forums émerger où le webmaster gagne de l’argent, tandis que ses modérateurs qui font tout le boulot rien du tout. Ces malheureux ont le sentiment d’être en mission, de promouvoir des valeurs, de servir une noble cause etc

    C’est pareil dans la société. Les patrons ont besoin de gens avec capacités de réalisation, mais pas de réflexion. Un cadre qui refléchi, tôt ou tard vous le trouverez en face de vous en tant que concurrent ou il va travailler pour un concurrent. Et quand un cadre part, des « secrets » de la société partent avec.

    Au lieu de pousser ses employés à refléchir, il est plus sûr de leur bourrer le crâne avec des philosophies et des missions.
    Leur entreprise devra devenir leur addiction dont ils ne pourraient pas s’en passer. Ils se battront pour qu’elle devienne la meilleure du secteur. Ils seront récompensés par une énorme satisfaction et le patron par quelque millions.

    Dans la vie de tous les jours je constate que la manipulation marche mieux que la motivation intrinsèque ou extrinsèque.
    C’est triste, mais c’est la vie.

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