The E-myth : le mythe de l’entrepreneur de Michael Gerber

Voici le résumé d’un livre étonnant écrit il y a plus de 15 ans par Michael Gerber sur le thème de l’entreprenariat.

Le livre commence par une citation de Don Juan “La plus grande différence entre un homme commun et un combattant, c’est que le combattant considére tout comme un défi alors que l’homme commun voit ça soit comme une bénédiction, soit comme un malheur”.

L’expérience prouve que les gens qui réussissent ne sont pas ceux qui sont en savent le plus mais qui veulent en savoir le plus. La plupart des échecs dans le monde de l’entreprise sont liés à un manque de connaissance dans l’un des domaines finance, marketing, management et le plus grave c’est lorsque on passe plus de temps à défendre ce que l’on pense savoir plutôt qu’à apprendre.

Ce livre est dédié aux petites choses qui font la différence. C’est un guide pour démarrer et suivre le bon chemin.

La plupart des dirigeants de TPE/PME travaillent énormément et beaucoup trop par rapport au bénéfice qu’ils en retirent parce qu’ils se concentrent sur les mauvaises choses. Pourquoi, avec toute l’information disponible, le taux d’échec des entreprises continue d’être si important ?

La raison pour laquelle les gens créent des entreprises n’a rien à voir avec l’entreprenariat lui-même.

Si une petite entreprise entre dans un développement vertueux elle peut systématiser et automatiser son activité. Si elle ignore cette possibilité, elle est voué à l’échec.

L’image d’épinal de l’entrepreneur est celle d’un homme ou d’une femme affrontant avec bravoure les éléments de la nature, allant à contre-courant et relevant tous les défis pour créer son activité qui marquera largement l’humanité. Ceux là sont en fait très rare. La plupart des entrepreneurs l’ont été quelques secondes, le temps de se décider à se lancer.

Pour s’en convaincre, il suffit de regarder qui créé des entreprises. La plupart des gens travaillent pour d’autres personnes et résolvent des problèmes : mécanicien, comptable, coiffeur, graphiste…

Tous ces postes sont technique. Ces gens étaient surement bons dans ce qu’ils faisaient mais ils étaient techniquement bon et un jour ils décident de créer leur activité. “Pourquoi je continue de travailler pour lui ? J’en sais plus que lui sur le métier ? Sans moi, l’entreprise ne tourne pas !”.

La grande erreur commise par les techniciens est celle-ci : si vous comprenez la technique alors vous comprenez une entreprise qui fait de la technique.

Seulement ce sont 2 choses, 2 compétences totalement différentes.

Le livre suit Sarah, une jeune femme qui tient une boutique qui fabrique des tartes. Au début, elle aimait faire des tartes. C’était un plaisir. Maintenant, cela fait 3 ans qu’elle fabrique des tartes tous les jours et elle n’en peux plus : elle a horreur des tartes, elle ne peux plus les voir.

Elle est endetté et son équipement était ce qui se faisait de mieux. Elle avait mis beaucoup de cœur et d’énergie pour décorer son magasin et le résultat était génial.

Elle était passé par toutes les phases classiques que suivent les techniciens-entrepreneurs :

1. Euphorie
2. Terreur
3. Épuisement
4. Désespoir

Selon Michael Gerber, il y a 3 rôles clés à tenir : l’entrepreneur, le manager et le technicien. Là où les problèmes commencent, c’est que chacun de ces 3 rôles veut être le chef et qu’aucun ne veut avoir de chef. C’est le tiraillement intérieur que vit chaque entrepreneur.

Détaillons ces 3 rôles :

L’entrepreneur saisit des opportunités. C’est le visionnaire, il vit dans le futur. Il innove, il crée. Pour y arriver, il a un besoin de contrôle.

Le manager est pragmatique. C’est celui qui est à l’origine de la régularité du business. Il range, classe, organise. Il vit dans le passé et aime avant tout l’ordre et le status quo. Il est spécialisé dans la détection de problèmes. C’est lui qui cours après l’entrepreneur pour ranger le désordre qu’il laisse.

Le technicien fait. Son crédo est “on n’est jamais mieux servit que par soi-même”. Il vit dans le présent et sait qu’il ne peut faire qu’une seule chose à la fois. C’est d’ailleurs pour ça qu’il ne fait pas confiance à ses supérieurs qui essaient tout le temps de lui en faire faire plus. Le technicien prépare aujourd’hui le pain qu’il va manger le soir même.

Ces 3 rôles se courent après et se détestent, c’est un petit jeu dans le monde de l’entreprise. Nous sommes composés de ces 3 rôles qu’il faut essayer d’équilibrer au maximum.

1 – L’enfance

Typiquement, celui qui se lance possède 10 % d’entrepreneur, 20 % de manager et 70 % de technicien. L’entrepreneur en lui se réveille, le manager s’écrit “Oh non !” et pendant que ces 2 discutent le technicien en profite pour se lancer. Son rêve ? La mort du chef ! Pourtant sans direction c’est la catastrophe assurée.

La plupart des créateurs ne se considère pas comme des entrepreneurs.

L’entrepreneur se pose la question “Pourquoi” sur chacun des points. Il est évident qu’au lancement d’un business, c’est le technicien qui joue un gros rôle. Il faut lancer la machine et faire. Il  est facile de repérer un business naissant : vous enlevez le créateur et il n’y a plus de business. Parfois, il porte même son nom : “Chez Joe”, “L’épicerie de Martine”.

Si tout marche bien, l’activité va grossir et demander plus de travail à son créateur : 10, 12, 14, 16 heures. Cela peut durer des mois ou des années et un jour le créateur n’assume plus. Il veut disparaitre. Il ne veut plus son nom sur la devanture. Il se rend compte qu’il est prisonnier. Il s’est créé un emploi et non un business. Et devinez quoi ? Il n’y a aucun chef à virer.

2 – L’adolescence

Lorsque le créateur se rend compte qu’il ne peut plus continuer, il va chercher de l’aide. Naturellement, il va chercher de l’aide sur l’aspect technique de son business, quelqu’un avec de l’expérience qui saura faire le boulot qu’il n’aime plus faire. Le premier employé, s’il a de l’expérience, va se rendre compte rapidement de votre secret : vous ne savez pas ce que vous faites.

Ce premier salarié devient polyvalent et vous soulage de nombreuses tâches au gré des besoins. Il répond au téléphone, il livre un paquet, il dépose des documents à la banque…

Et un jour, quelqu’un vient se plaindre de votre entreprise. Et là, subitement vous vous rappelez que vous ne pouvez pas faire confiance. Que personne ne travaillera aussi dur que vous. Et vous reprenez de nombreuses fonctions auparavant abandonnées de fait à ce premier salarié. Le technicien en vous refait surface et replonge la tête dans le guidon.

3 – L’après adolescence : hors de la zone de confort

Toute entreprise va, au bout d’un certain moment, atteindre un niveau où son dirigeant devra sortir de sa zone de confort en dirigeant un système dont il ne maitrise plus chaque détail, cette limite est déterminée par :

• pour le technicien, c’est le nombre de choses qu’il peut faire lui-même
• pour le manager, c’est le nombre de technicien qu’il peut gérer
• pour l’entrepreneur, c’est le nombre de manager qu’il peut motiver

C’est à ce moment que le fondateur recommence à avoir de l’espoir : la petite voix qui lui dit que ça va bien se passer. Cependant rapidement, les quelques employés se rendent comptent d’un problème : il manque un manager !

3 chemins sont alors possibles pour le fondateur :

• Redevenir petit et se suffire à lui même (aucun management). Chemin perçu comme étant le plus rassurant mais qui renvoi à la situation de départ : vous avez un emploi et non une entreprise. Vous travaillez dans votre entreprise et non sur votre entreprise. C’est le retour à l’enfance.
• Faire faillite
• Survivre : la pire des solutions. Vous continuer à osciller entre inquiétude, frustration et tentative de micro-management. Le business tient mais vous explosez.

4 – La maturité

Les entreprises qui deviennent mature acquiert une vision des choses dans leur globalité. Elles maitrisent leur destinée et savent pourquoi elles sont là et où elles vont. Contrairement à ce que laisse penser la description (Enfance, Adolescence, Maturité), les entreprises matures ne sont bien souvent pas passées par ce processus : elles sont nées ainsi et opèrent comme des entreprises mature depuis le début.

C’est à ce moment que le point de vue de l’entrepreneur demande “Comment devrait fonctionner mon entreprise ?” et que le technicien se demande “Quelle tâche je dois réaliser ?”.

Le technicien est dans la routine, l’entrepreneur dans le futur. Pour l’entrepreneur, l’entreprise est le produit alors que pour le technicien le produit est ce qu’achète les clients. Pour le technicien, le client est une source de problèmes, pour l’entrepreneur c’est une source d’opportunités.

5 – La franchise

Le système qui représente le mieux la finalité d’une entreprise est la franchise. Tout y est organisé sous forme de processus, chacun connait précisément son rôle.

Aussi pour votre entreprise, faites comme si vous souhaitiez en faire une franchise. Définissez tous les éléments pour que votre business soit explicable.

Les lois de la franchise :

1. Elle fournit de la valeur à chacun des intervenants (salariés, clients, actionnaires) de manière régulière et prévisible
2. Elle fonctionne avec des salariés ayant le niveau minimum de compétences requises (facile à trouver, moins cher, prévisible)
3. Elle sera exemplaire du point de vue de l’ordre (tout le monde sait ce qu’il y fait)
4. Les processus seront décrits
5. L’entreprise fournira une qualité de service prévisible (les processus doivent être appliqués)
6. Les couleurs et les codes vestimentaires seront étudiés pour être optimisés

6 – Le plan de développement de votre entreprise

Développer son entreprise n’a rien de naturel et le livre décrit un plan à suivre.

1. Le but originel

Pourquoi vous-êtes vous lancé ? Quelle histoire allez-vous raconter à vos petits-enfants au sujet de cet entreprise ? C’est l’intégration entre votre business et votre vie. C’est la manière d’articuler votre entreprise et votre vie de manière à ce que, là aussi, vous travailliez sur votre vie et non dans votre vie.

• Qui voulez-vous être ?
• Comment voulez-vous vous comporter avec vos collègues ?
• A quoi doivent ressembler vos journées ?
• De combien d’argent avez-vous besoin pour réaliser tout ceci ?

Donnez du sens à votre aventure.

2. L’objectif stratégique

C’est la concrétisation du but originel, sa mise en œuvre. Pour mesurer les résultats de ce point de vue, l’élément standard est l’argent. Autrement dit, quels sont les revenus nécessaires pour réaliser votre but originel ?

Pour y répondre, vous devez évaluer si votre business vaut la peine d’être développé. La plus évidente question pour y répondre est : est-ce qu’il répond à un besoin ? Que ressentent les clients ? Qui sont ces clients ?

D’autres indicateurs sont bien sûr possibles mais dépendront de votre volonté.

3. L’organisation hiérarchique

Organisez votre entreprise, définissez des fonctions et attribuez les à des personnes. Définissez ce qui est attendu de chaque rôle. Placez vous dans l’organigramme ! Regardez combien de rôle vous tenez (surement 3 à 6).

L’organisation est aussi liée à votre but originel : par exemple si vous ne souhaitez pas être impliqué au niveau opérationnel, l’organisation va refléter cette volonté. Si vous souhaitez avoir la main sur la recherche et le développement, idem.

4. Politique de management

Pas besoin de gens hyper-compétent qui créeront de nombreuses contraintes. Il est préférable de se concentrer sur la définition d’un système de management. Il doit être le plus automatique et le plus prévisible possible. Il est décrit sous forme de processus et expliqué aux salariés.

5. Relations humaines

Comment arriver à leur faire faire ce que je veux ? Voici la question que se posent les créateurs d’entreprises ou les rôles de manager. La réponse est simple : vous ne pouvez pas. Oubliez cette idée. Le secret c’est d’impliquer les gens et de leur faire comprendre qu’ils sont importants.

Avez-vous déjà travaillé dans une entreprise où lors de votre premier jour quelqu’un vous accueille, vous explique l’entreprise et le poste en quelques minutes et vous envoie réaliser votre fonction ? Un peu froid n’est-ce pas ? Ce n’est pas exactement ça montrer de la considération pour les gens et surtout s’assurer que les gens savent pourquoi ils doivent faire ce qu’ils font. L’idée derrière le travail est plus importante que le travail pour le travail.

Ainsi, le travail est assimilé à un jeu dont vous définissez les règles.

Voici les règles à suivre :

• Ne créez pas les règles en fonction des gens mais bien en fonction du but originel
• Vous devez respecter chacune des règles que vous demandez aux autres d’appliquer
• Les règles doivent permettre de gagner la partie sans y mettre fin (petites victoires)
• Changez parfois les règles mais respectez l’éthique derrière le jeu
• N’espérez pas que les gens respectent indéfiniment les règles : il faudra leur rappeler
• Le jeu doit avoir du sens
• Le jeu doit être parfois amusant
• Si vous n’arrivez pas à créer un bon jeu, copiez-en un

6. Stratégie marketing

Que souhaite votre client ? Que pense-t-il vouloir ? Essayer de décrire le plus précisément possible ce qu’il ressent. Les 2 clés à étudier sont la démographie et la psychologie.

Rien de très révolutionnaire ici mais cela reste intéressant de voir cette partie intégrée au reste.

7. Stratégie du système

Il existe 3 types de systèmes :

• Les systèmes physiques (couleur du bureau)
• Les systèmes vivants (vous et moi)
• Les systèmes d’information (pas au sens informatique mais bien au sens litéral)

Vous devez réfléchir et définir chacun de ces systèmes pour qu’ils aident l’entreprise à répondre à votre but originel.

Un exemple de système vivant couramment utilisé par les bons commerciaux : avoir un processus de vente précis à suivre, parfois au mot prêt.

Le système d’information décrit les indicateurs que vous allez utiliser.

Tous ces systèmes sont intimement liés les uns aux autres.

Conclusion

Ce livre est surement l’un des meilleurs que j’ai pu lire. Il est non seulement intéressant à lire mais aussi très pratique. Le cas de Sarah illustre bien les principes énoncés et j’ai facilement pu les transposer par rapport à mon expérience. Je l’ai lu il y a longtemps et je sais que c’est un bon livre car je continue à y repenser car j’ai quelques réflexes qui viennent de ce livre.

Il n’est pas traduit en français pour une raison totalement inconnue (je connais une traductrice qui serait ravi de le faire!) mais si vous lisez l’anglais ne passez pas à côté de cette opportunité.

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