Les 5 forces pour définir une stratégie d’entreprise – Michael Porter

Comment définir une stratégie d’entreprise ?

L’une des méthodes simple et enseignée dans les écoles est celle de Michael Porter. C’est un grand classique. Comme tous les classiques, il est intéressant de les connaitre.

Michael Porter est professeur à Harvard. C’est en 1979 qu’il publie un document qui fera sa renommée : les 5 forces qui influencent la stratégie d’une entreprise.

Voici une vidéo où il présente rapidement les 5 forces qui composent un marché à l’occasion de la sortie d’une version mise à jour de son travail.

Comment appliquer ces 5 forces à votre entreprise ?

Il faut commencer par définir votre industrie et comprendre les forces en jeux. L’approche doit vraiment être candide et essayer de reposer les bases du secteur. La plupart du temps, nous avons tendance à compliquer les choses ou à les personnifier mais dans le fond les choses sont relativement simples.

Au moment où Michael Porter publia son article, il était courant de croire que l’entreprise était seule et non-connectée au reste.

Michael Porter a étudié la performance des entreprises entre 1992 et  2006 pour mettre à jour sa publication dont l’objectif est d’expliquer comment l’environnement d’une entreprise influence son fonctionnement.

Par exemple GE a longuement réadapté sa stratégie pour sortir de nombreux secteurs peu rentables dans lesquelles elle opérait. Typiquement, le toaster GE est un article connu aux USA alors que sa production est arrêté et que GE est sortie de ce secteur au profit de secteur plus rentables.

1 – A quel point est-il difficile d’entrer sur votre secteur ?

Il s’agit de savoir si votre domaine demande des compétences ou des moyens particulièrement importants. Ce sont des barrières naturelles qui peuvent protéger votre secteur. Cependant à lui seul, cela ne garantie pas que votre secteur soit rentable !

Voici les barrières que l’on rencontre habituellement :

• Économie d’échelle : s’il faut une grande base de client pour être rentable, c’est une barrière à l’entrée de nouveaux concurrents,
• Le coût et l’effort nécessaire pour passer chez un concurrent (particulièrement dans l’informatique),
• Le capital requis pour démarrer,
• Avantages particuliers comme un brevet, une implantation géographique ou l’accès à une ressource,
• Circuit de distribution pour commercialiser les produits,
• Numérus clausus (taxi, médecin…).

2 – A quel point les fournisseurs sont-ils puissants ?

Dans la construction d’ordinateurs, il existe de très nombreux assembleurs et fabricants alors qu’il y a peu de fournisseurs. Pour les microprocesseurs, il n’y a guère qu’Intel et AMD, pour les cartes graphiques NVIDIA et AMD, pour le système d’exploitation Microsoft…

Les fabricants d’ordinateurs sont souvent peu rentables alors que les fournisseurs sont beaucoup plus rentables.

C’est une question de concentration : si les fournisseurs sont plus concentrés que les acheteurs, ils auront plus de pouvoir.

Ceci est applicable aux personnes dans l’entreprise. Par exemple pour une compagnie aérienne, les pilotes sont essentiels et peuvent avoir une grande influence sur la rentabilité de l’entreprise.

3 – A quel point les clients sont-ils puissants ?

Par exemple si vous fabriquez des équipements pour l’industrie de la téléphonie mobile, vous êtes en position plus faible car les acheteurs sont très concentrés. A contrario, si votre produit ou votre service est très intéressant pour le client, il donnera une très bonne rentabilité.

On observe aussi ce phénomène sur le marché de l’électronique où les clients ont la possibilité de comparer les offres facilement et où les producteurs sont en concurrence entre eux et avec le monde entier.

4 – A quel point est-il facile de changer de produit ou de service ?

On parle ici du coût pour passer d’un fournisseur A à un fournisseur B. Dans la téléphonie mobile, il a longtemps été très difficile de changer d’opérateur et c’est avec la mise en œuvre de la portabilité du numéro et de quelques autres règles que le secteur a été fluidifié.

Autre exemple, pour les imprimantes les fabricants ont développé des technologies pour s’assurer que les clients achètent les cartouches de la marque. L’encre est à la base un produit banal, le fait d’installer des puces et des contrôles sur les cartouches obligent les clients à utiliser le produit de l’entreprise. Le client finira peut être par changer d’imprimante d’ailleurs.

De nombreux secteurs sont organisés pour qu’il soit difficile de changer de fournisseur. Cela garanti un revenu à l’entreprise et préserve donc sa rentabilité.

5 – Compétition entre les entreprises présentes ?

La compétition est connue pour faire baisser les prix pour les clients et donc la rentabilité de l’entreprise. C’est bien pour cette raison que dans plusieurs secteurs, des pactes de non agressions sont établis (même si c’est illégal). En se mettant d’accord sur certains points, les entreprises enlèvent une pression importante.

C’est aussi pour cela qu’une entreprise rentable est souvent définie comme une entreprise dont se souvient le client (selon la définition de Warren Buffett). Par exemple Coca-cola a de nombreux concurrents mais reste Coca-cola. La concurrence n’est pas un problème pour eux.

Mais lorsque vous êtes dans la masse, la concurrence peut vous tuer. Si vous ne vous différenciez pas, votre produit ou votre service peut être ramené à une simple commodité.

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