Il y a des entreprises qui sortent du lot. Certaines le sont pour de mauvaises raisons, d’autres pour de bonnes raisons. Semco se distingue par le niveau de démocratie en place dans l’organisation et vous allez voir que c’est vraiment surprenant.
Voici le résumé de The Seven Day Week-end
Entreprise démocratique ?
Une entreprise est possédée par des personnes physiques. C’est-à-dire que des gens possèdent des parts du capital et ce sont eux les propriétaires. Parfois ce sont des gens qui travaillent dans l’entreprise (du PDG à l’employé), parfois par le biais d’actions sur le marché de la bourse (ou pas d’ailleurs), ce sont des personnes extérieures qui investissent dans le capital. Ces personnes attendent un retour sur leur investissement assez rapide (de plus en plus rapide) et ne se soucient généralement pas de la longévité de l’entreprise dans le temps. Dans tous les cas, le dirigeant dirige et impose du mieux possible sa volonté ou celle des actionnaires pour faire grossir et rentabiliser son entreprise.
Ce schéma peut être estampillé « classique ». Il n’est pas le schéma universel. Par exemple, il existe des coopératives, sorte de réunion de travailleurs où le dirigeant est élu et où la communauté œuvre pour elle-même. Il existe aussi Semco (et surement d’autres moins connus). Semco est une entreprise privée possédée par le fils du créateur, Ricardo Semler. Il n’en reste pas moins qu’il a voulu changer de paradigme lorsqu’il a pris le contrôle de l’entreprise à l’âge de 21 ans. Tout cela se passe au Brésil.
Son père veut lui transmettre son savoir durant son vivant et souhaite donc avoir son fils sous la main. Ricardo commence donc à travailler dur pour faire grossir l’entreprise. Il travaille de 7h30 à minuit pour essayer de décrocher des contrats, voyage en permanence et recherche des partenaires pour s’étendre.
Un jour vers 25 ans, il s’effondre. Il se fait naturellement examiner mais rien n’est détecté. Son médecin lui dit toute fois qu’à ce rythme-là il ne fera pas de vieux os. C’est un peu le syndrome Tim Ferriss : il se rend compte à ce moment-là que pour atteindre ses objectifs, son style de vie actuel n’est pas transposable à une plus grande échelle.
Il doit donc changer. Changer la manière de travailler. Il réalise que l’équilibre entre le travail et la vie personnelle est essentiel. Il commence donc par mettre en place des mécanismes pour donner plus d’équilibre à ses salariés. L’un de ses leitmotiv devient : « libérez-les » en parlant de ses salariés.
Le système qu’il met en place change tout mais ça ne s’est pas fait d’un coup. Cela a commencé par un truc simple : les employés se plaignaient de la cafétéria. Il leur a donc demandé leur avis et cela a débouché sur le fait que des personnes internes à l’entreprise allaient gérer la nourriture. Ensuite il a laissé les ouvriers choisir la couleur de leur uniforme et des murs de l’usine. Puis le problème des horaires. São Paulo est une ville où circuler est très difficile. Il a donc laissé les ouvriers s’organiser comme ils veulent afin qu’ils ne passent plus du temps dans les embouteillages pour respecter les horaires 8h-17h. Le processus de transformation a pris 5 ans.
Désormais ici, il n’y a pas d’organisation hiérarchique, pas de ressources humaines, pas de règles internes. Les réunions sont basées sur le volontariat, il n’y a pas de code vestimentaire ni d’emploi du temps (même pour les personnes sur la chaine de production). L’entreprise prévoit son activité pour les 6 prochains mois seulement. Les gens décident des salaires qu’ils vont avoir et toutes les informations financières de l’entreprise, du salaire de chacun aux résultats, sont communiquées à tout le monde.
Deux sièges sont disponibles pour que n’importe quelle personne de l’entreprise puisse participer au comité de direction et le PDG n’a pas le pouvoir d’imposer une décision : en théorie, il le possède mais il sait que s’il impose une seule fois une décision il casse la confiance actuellement en place.
Le résultat ?
Ricardo est parti du principe que la plupart des gens n’utilisent pas leurs talents à cause de la rigidité des organisations. Son but est de faire en sorte de taper dans ce fameux réservoir de talents, de faire en sorte d’utiliser vos capacités. Lorsque cela arrive, la personne en retire beaucoup de satisfaction et l’entreprise est performante. Ainsi, il est très courant de changer de poste chez Semco. Une personne arrivée comme chauffeur de camion passe acheteur junior puis responsable des achats en 2 ans.
Les dissidents sont tolérés et tout le monde doit remettre en question les choses en demandant « pourquoi ». Les erreurs sont considérées comme normales.
Les employés décident de qui sera le leader en fonction du projet.
Les 2 plus gros défis de Ricardo Semler sont d’abandonner tout contrôle et de préserver cette absence de règles lorsque l’entreprise grossit.
Il dit d’ailleurs clairement que la plupart des entreprises ont de beaux discours sur le fait de donner plus de pouvoir aux gens mais que dans la réalité leurs employés sont traités comme des enfants à l’école : contrôle des horaires d’arrivée et de départ, contrôle de présence aux réunions, punition en cas d’erreur ou de remise en cause du système, punition en cas de non suivi de la procédure.
L’entreprise grossit de 30 à 40% par an. La réussite ne se mesure pas à cela mais les chiffres sont là. Le chiffre d’affaires est passé de 4 millions de dollars en 1982 à 35 millions en 1994 et 212 millions en 2003. Elle avait 90 employés en 1990 et ils sont plus de 3000 en 2003.
« Où vous voyez vous dans 5 ans ? »
Cette question bateau et complètement idiote est souvent posée lors d’un entretien de recrutement (Semco n’a de gestion des ressources humaines) et tout le monde sourit à l’idée de trouver une réponse aussi idiote que la question.
Le processus de recrutement est particulier. Ricardo Semler compare le processus de recrutement « standard » à un rendez-vous amoureux sur internet. L’entreprise se présente comme étant Bratt Pitt et le candidat comme étant Angelina Jolie. Les 2 se rencontrent une fois ou 2 et décident s’ils vont passer le reste de leur vie ensemble. Au lieu de ça ils reçoivent les 10 candidats les plus qualifiés pour un poste donné et font un entretien collectif. Les salariés qui sont intéressés peuvent participer au processus. A la fin, un vote est organisé et le candidat passe une journée dans l’entreprise pour rencontrer qui bon lui semble.
Ricardo Semler veut qu’un nouvel arrivant spécialiste de la sécurité informatique puisse s’asseoir à côté d’un manager de 60 ans pour échanger.
Lorsqu’un nouveau salarié arrive il se voit remettre un guide de survie illustré par des dessins et dont le message est : utilisez votre bon sens.
Ricardo Semler dit qu’il ne veut pas commencer à traiter ses salariés comme des adolescents pour ne pas qu’ils se comportent comme des adolescents !
Vous avez un fonctionnement que le système de contrôle et de récompense produit. Ça me rappelle le cas d’une entreprise où l’on exhorte les différentes unités pour qu’elles travaillent ensemble et où celle qui produit le plus gros chiffre d’affaires gagne un voyage aux Baléares. Étrange non ?
Chez Semco les gens discutent entre eux pour savoir quoi faire et comment faire. Par exemple, il n’y a aucune règle pour les achats. Un nouvel employé ira acheter l’ordinateur qui lui semble bon pour lui. Ils ne perdent pas de temps au micro-management de ce type détails.
Idem pour une location de voiture, une chambre d’hôtel…
La performance pour seule juge
En fait tout le monde se fout de ce que vous faites : vous pouvez aller jouer au golf 3 matins par semaine si cela vous dit… du moment que vous êtes bon dans ce que vous faites. Si ce n’est pas le cas personne ne va vous imposer d’arrêter le golf mais la pression de l’équipe suffit à vous redonner un coup de fouet pour faire mieux mais c’est à vous de voir comment.
Ricardo Semler se méfie de la croissance sans fin de l’entreprise. Il dit que grossir en permanence n’est pas prouvé pour renforcer la durée de vie de l’entreprise. Il ne fixe aucun objectif de croissance.
Pas de direction des systèmes d’information
Personne ne gère non plus l’informatique. Ricardo Semler pense que les problèmes de sécurité ne sont pas dramatiques en soit. D’après lui l’inquiétude est plus du côté des informaticiens qui veulent à tous prix utiliser les dernières technologies et mettre en œuvre leur savoir.
Chez Semco personne ne contrôle les sites consultés ou les emails que vous écrivez. Il est important que vous soyez libre. Si un employé veut aller sur le site de son club de foot pour voir le résultat, pas de problème. Pourquoi l’en empêcher ? Il sera préoccupé par ça de toute façon. Il va passer du temps à chercher un moyen pour arriver à le consulter !
Ils ont même dû développer un logiciel pour gérer les emails qui ne permet pas à la personne qui gère le logiciel de lire les emails. Tous les logiciels d’emails du marché permettaient aux administrateurs de lire les emails qui circulent !
Des métiers au gré des trouvailles
Semco est présent dans 8 métiers différents (sujet à variation selon les décisions en cours !) :
Evitez l’inutile ! Droit au but.
Les présentations et les échanges se font sur une page maximum. Le titre doit résumer le contenu de la page. Au lieu de mettre « Plan pour étendre notre activité en fabriquant des grille-pains », il faudra mettre « Le nouveau toaster se vendra à 20 000 unités pour 2 millions de bénéfices ». Si quelqu’un veut le détail il ira lire la page.
Il prône aussi l’ignorance sélective tout comme Tim Ferriss en limitant l’information à 2 quotidiens, 2 hebdomadaires et 2 revues spécialisées. C’est déjà beaucoup à mon goût !
Pour faire une réunion efficace (Voir comment Batman fait) il recommande :
– Commencer à l’heure
– Dès le début, prévoir l’heure de fin
– Présenter les points à aborder devant tout le monde.
– Déléguer les tâches qui prendraient trop de temps à être discutée.
– Pas plus de 2 heures.
– Pas d’interruptions. Seule exception : un problème avec un client.
– Evitez les réunions : préférez les coups de fils ou une discussion informelle.
Business plan
Ricardo Semler n’aime pas les business plan. Il dit que ce sont plus des volontés qu’un plan. Il propose souvent à ses interlocuteurs de leur écrire leur business plan sur 5 ans : « la première année nous grossirons de 5%, la seconde année de 10%, la troisième de 15% ». Personne n’écrit jamais : « la première année 5%, nous subirons une grosse perte la deuxième année et nous fusionnerons avec un gros groupe la troisième. »
Chez Semco, ils ne prévoient leur activité que sur les 6 prochains mois. Ils disent que lorsqu’ils faisaient des plans sur un an ils attendaient souvent les 6 derniers mois pour s’affairer réellement. Par conséquent, ils ne planifient que les 6 prochains mois !
« Nos valeurs »
Ricardo Semler s’amuse. Lors de ses séminaires où il rencontre les dirigeants d’entreprise il leur fait une blague : il leur demande d’écrire les valeurs de leurs entreprises sur un morceau de papier et il mélange le tout : il dit ensuite que la plupart des ces dirigeants ne peuvent pas retrouver leur papier : ils ont tous l’air identique. « Excellence, respect du client et des collaborateurs…. »
Chez Semco, les valeurs ne sont pas écrites et définies. Elles sont simplement partagées.
Libre circulation de l’information
Chez Semco l’information circule sans limites. Le bilan financier de l’entreprise est diffusé en interne (le vrai) et les salaires également. L’entreprise propose même des cours pour apprendre à lire le bilan financier.
Les employés décident entre eux des dépenses à faire. Qui pense que les ouvriers aiment travailler dans une usine grise aux murs gris ? Personne. Qui a changé ça ? Très peu de monde. Chez Semco les employés ont voté pour faire peindre l’usine avec des couleurs vives.
Les employés évaluent tous les 6 mois leurs leaders avec toujours les mêmes questions. Les résultats sont également diffusés à tous.
Le mot de la fin :
Trop beau pour être vrai ? Hum, peut-être que le livre idéalise Semco mais il n’en reste pas moins fondamentalement différent de ce que l’on peut voir ailleurs. J’espère que la nouvelle génération profitera du départ massif annoncé des plus anciens pour renouveler les pratiques de management par le temps. C’est un concept tellement dépassé. Les entreprises sous-estiment largement le nombre de « planqués » ou de personnes peu productives et ce système permet de restaurer la confiance entre les personnes : plus personne n’est soupçonné d’être payé à rien faire (ce qui agace toujours les autres). Essayez de voir comment vous pouvez appliquer ces idées dans votre entreprise. Ah oui, dernier point : ce n’est pas le genre de démarche que l’on fait à moitié. On ne va pas dire que l’information doit circuler et cacher le salaire des managers par exemple sous peine de rendre inutile la manœuvre !
Pensez-vous que ce modèle est meilleur ? Aimeriez-vous travailler dans ce genre d’ambiance ?
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Pour aller plus loin :
Ricardo Semler au MIT :
http://mitworld.mit.edu/video/308/
Interview de Ricardo Semler :
[youtube:http://youtube.com/watch?v=gJkOPxJCN1w]
Comment trouver une entreprise similaire ? Il existe un site qui recense les entreprises démocratiques : http://www.worldblu.com/scorecard/list2008.php
Ne cherchez pas, il n’y a aucune entreprise française…
Livres sur la démocratie en entreprise (extraite de worldblu.com) :
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